编者按：员工一定要来公司上班，定期坐在会议室里开会才能经营好公司吗？不一定。员工在世界各地进行异步沟通依旧可以让企业充满活力。虽然不管是初创公司还是大公司，重会议的文化都是大多数公司的默认做法，但异步沟通也有很大的优势。在异步沟通中，员工会有很大的灵活性和自主性，你可能会有意想不到的收获。本文来自编译，希望对您有所启发。
当你的团队人员分布在世界各地时，该如何召开符合每个人日程安排的会议呢？对于创始人席达斯·卡卡尔（Sidharth Kakkar）来说，答案是：你不需要。
在卡卡尔的第一家创业公司 Freckle 被收购后，他进行了一次自我反思，把他在 6 年的创业经历中学到的每一课都记录在了一份长达 35 页的文件中。他明确表示，他不需要依靠员工在旧金山办公这一事实来取得成功。在初创公司的历史中，Freckle 经历了从在办公室办公到采用混合办公的演变，然后过渡到了完全远程。
(资料图片仅供参考)
因此，当创办 B2B SaaS 的订阅智能平台 Subscript 时，卡卡尔从第一天起就知道，自己想要一个完全远程的工作场所。这是创始团队种下的种子，他的联合创始人米歇尔·李（Michelle Lee）住在距离卡卡尔非常遥远的地方，他们每天的工作时间非常不同。卡卡尔和李认为，放弃地域要求，能够帮助他们从全球人才库中挖掘优秀人才，从而为 Subscript 公司提供优势，同时也能让人们灵活地发挥自己的最佳工作才能。
“我个人发现，一天中有些时候，我的工作效率比其他时候低得多。我们早期的一位工程师布兰登（Brandon）喜欢先运动，午饭后去上舞蹈课，然后再回来工作的时候你会发现他精神焕发，”卡卡说，“你不会希望人们坐在笔记本电脑前，但却无法提高工作效率。”
但他遇到了一个问题：会议时间。由于人们分布在全球各地（而且工作时间与员工的日程安排和效率达到了最佳匹配），所以一定有人会受到不公平的安排，要么在半夜开会，要么在太阳升起之前就得爬起来开会。卡卡尔不喜欢这样的想法。所以，他取消了所有的会议（好吧，除了那些有趣的可选会议，比如社交时间）。
现在，Subscript 不仅开辟了一个全球人才库，而且卡卡尔作为创始人和首席执行官，也为自己的日程留出了更多时间，让自己有时间专注于只有他才能完成的任务。在这次独家采访中，卡卡尔展示了一个完全不同的工作场所的蓝图，它是完全异步的。他强调异步公司的三大支柱包括：没有微观管理，记录一切，并将招聘作为一项细分工作。
即使你的工作场所偏向传统，你也会发现本文这些见解可以通过或大或小的方式来实施，从而改善你的公司文化，并帮助你做出更明智、更快速的决定。
从“在场”到“在线”：异步工作手册
那么 Subscript 到底有多异步呢？下面是它在实践中的工作原理：
不用开会。
人们可以根据自己的日程安排和效率选择工作时间。
领导不是开标准的全员会议，而是每周日晚上发送一封背景邮件，其中包括一份实时文件和一段录制的视频，详细介绍本周的OKRs和目标。
所有团队协作都是在 Slack 中进行的，人们可以在那里发布他们的最新进展，或请求帮助解决某个问题。
每月都有社交会议，比如一起玩在线棋盘游戏，或者让大家结成对子，进行1对1的了解。还有定期的全队异地活动周，人们可以亲自聚在一起。
为了保持文化的活力，Slack 有很多休闲频道专门讨论“食物”或“父母”等话题。
在一家快节奏的初创公司，重要的是，决策不会被推迟，项目不会因为有人离开办公桌而停滞不前。你必须培养一种优先考虑自主权的文化，并为人们提供他们需要的环境，让员工可以在不召集一群同事进行 Zoom 电话会议的情况下，做出明智的决定。
席达斯·卡卡尔（Sidharth Kakkar），Subscript 联合创始人兼首席执行官
一. 支柱 1：没有微观管理
卡卡尔回忆起自己早年的创业经历时说：“我一开始和很多人开始做经理的时候一样，都是微观管理。如果有人说我是微观管理者，我会嗤之以鼻，但仔细想想，我做了很多现在看来相当微观管理的典型事情。”
但是，要想在不用开会的情况下经营一家公司，你必须放松对事物的控制。
卡卡尔说：“对员工进行微观管理的好处非常少，但坏处却很多。”在微观管理的情况下，你的整个公司都无法获得雇用顶尖人才的好处，而是完全依赖于你和你的想法。
作为一名创始人，卡卡尔认为你的角色应该是思考“我应该以不同的方式做系统层面的事情，这样就不会出现糟糕的决定或错误的决定。”在一个自主的工作场所，老板相信员工能找到解决问题的方法。在这种情况下，你的注意力从指导员工如何精确地编排电子邮件，转移到提供“让他们做出自己的正确选择”所需的环境基础。
卡卡尔指出：“每个为我工作的人都比我更擅长他们所做的工作。允许人们独立工作创造了卡卡尔所说的“集体 Subscript 大脑”。
任何时候当你告诉别人该怎么做时，实际上你并没有真正解决 bug，而是打了一个破补丁。
以前，在工程团队的日常谈话中（通过 Slack 进行），人们会回答三个问题：
你昨天做了什么？
你今天打算做什么？
你的障碍是什么？
卡卡尔精简了这个过程，“我只发现最后一个问题很重要，前两个问题实际上相当微观。所以我去掉了前两个，现在我们只讨论阻碍因素。”其他的一切，他都留给个人去决定。
卡卡尔建议：“即使你认为某人犯了错误，也要让他们去做。很多时候，看似失误的事情可能只是另一条可行道路。在剩下的时间里，这个人会学到很多东西，将来也会犯更少的错误。”
作为创始人，重要的是要知道“拥有正确答案”和“只是拥有一种观点”之间的区别。
1.1. 意见是有代价的，请明智使用
把你的观点强加给别人会对你的职场文化造成极大的破坏。正如卡卡尔所说：“作为首席执行官，我经常犯错，而且我不认为这是我作为一个初创公司创始人所特有的。”但即使你是对的，这也是个冒险的举动。根据卡卡尔的说法，“这是一个关于‘你有多正确’的问题，因为告诉别人该做什么是有代价的。”原因如下：
员工会对自己的技能失去信心。“你扼杀了他们的创造力，也扼杀了他们的自主性。”
员工会变得更关心你的意见，而不是找到正确的解决方案。“你要避免人们在思考问题时出现这样的情况：如果我不按照卡卡尔的方式做事，那就意味着他会认为我没能力。’这对我们的企业非常不利。”
员工会开始变得依赖你为他们做出决定。“然后你就会让人们认为，‘我最好把我的所有的决定都交给卡卡尔。’这是你能想象到的最糟糕的结果。”
当然，这里没有万能的解决方案。“你如何把关于自主性和不进行微观管理的信念应用到更多初级员工身上？”我认为这些原则仍然适用，但具体情况可能会有所不同。”卡卡尔说。虽然初级员工在一些大型项目中可能需要更多的指导，但重要的是仍要为他们留下空间，让其在小型任务上建立信心（并从不可避免的错误中吸取教训）。
无论你在哪里工作或担任什么角色，都可以使用卡卡尔的建议来消除你自己的微观管理倾向。
在你发表意见之前，问问自己，“我是对的吗，还是我只是想表达这个观点？”如果我是对的，那么对的代价是什么？”你可能会发现，你要说的东西最好不要说。
要相信别人会做他们最擅长的事情。专注于只有你能做的事情，其余的就交给其他人吧。
1.2. 没有微观管理 ≠ 没有反馈
需要指出的是，没有微观管理不等于没有反馈。卡卡尔说：“每个人都应该给彼此反馈，但如果没有专门的会议，那么反馈总是会让人觉得有点冒犯。所以，你需要让员工知道应该期待什么以及何时期待，来消除这种刺痛。在这一方面，创建一个可预测的、定期的反馈循环是至关重要的。
要有规律。Subscript 司以每月一次的节奏来运作。卡卡尔说：“这会让人感觉很累，但这是非常值得的”
简单点。“这样你就不会觉得这是一项你想推迟的艰巨任务。”
不要忽略那些表现优秀的员工。“不要剥夺这些人提高和进步的机会，即使他们的工作水平已经很高了。”
二. 支柱 2：记录一切（并确保其易于查找）
创业几年后，你可能会发现，你对早期的记忆（以及你早期的决定）已经模糊了。Repeat 创始人卡卡尔回忆起自己在 Freckle 的时代，“有很多事情，我们三年前就已经想明白了，但最终还要重新进行讨论，因为队友来了又走，你很容易忘记你做了什么决定，为什么做决定，你最终会再次问同样的问题。”
因此，在 Subscript，一切都被记录在案，“我们试图确保我们所做的每个决定的所有逻辑都反映在我们的集体Wiki 中，每件事，甚至是最小的事情。”我们的目标是每次讨论都以书面形式进行。
为了在实践中说明这一点，他举了一个最喜欢的例子：Journal of Product-Market Fit。这一系列的日志记录开始于 Subscript 项目的第二个月，记录了这家初创公司走向产品-市场契合的道路，以及他们当时思考的问题。
卡卡尔说，你可以看到他们的旅程是如何从围绕客户解决方案和问题的高层讨论，发展到最近关于核心买家的讨论的。卡卡尔表示：“在阅读这些文件的过程中，你可以看到我们的思维和业务的发展。
下面是一种假设的情况，可以说明在 Subscript 的决策是如何被实时记录下来的：
艾米丽（Emily）负责客户成功部分。“她正在考虑改变客户成功部（Client Success）在销售和数据收集阶段参与客户关系的流程。”
她创建了一个 Discussion Area 文档，还提供了她为什么要考虑这个问题的背景，以及可能的额外阅读材料。她还会确定在当前流程中什么是有效的，什么是无效的，以及怎样可能会更好一些。目前还没有做出任何决定。
艾米丽说了算，但这也需要团队合作。“在文件中，她可能会标记出那些需要与她合作的人。他们可以就自己赞同或不赞同的事情发表评论，也可以“在底部添加一个部分，写上自己的名字，并说‘这是我的一些其他想法’”，或者就如何做到这一点提出稍微不同的想法。
讨论就此展开。至少在 Subscript，自然的下一步就是一个异步的、多线程的讨论。卡卡尔说，这样做的好处是，“你会得到更丰富的讨论和更清晰的沟通，因为如果你有什么误解的话，可以问更多的问题，如果其他人也有同样的误解，那么他们也可以在文档中看到解释。”
下一步和艾米丽的选择。讨论已经进行完毕，艾米丽已经获得了支持，所以决定即将作出。艾米丽作为项目的直接责任人（direct Responsible Individual, DRI），是最终决策者。“虽然我们欢迎意见和讨论，但没有其他人可以代替直接责任人做出决定。”
循环是通过反馈来完成的。任何重要的项目或战略转变都可能有进展顺利的方面和可以做得更好的方面，你可以在同一个文档中记录反馈，以便在下一个周期中应用。
因为这个决策过程被记录下来了，所以花在重新讨论上的时间现在可以花在改进过程上。“比方说，有一个新同事加入团队，他们开始对某个特定的流程或项目感到疑惑，‘等等，为什么我们要这样做？’现在，他们有了一份全面的文件，可以快速了解工作背景。”卡卡尔说。如果他们有了新想法，还可以在顶部创建一个新的部分，或者创建一个新的文档，并引用这个文档，这样我们就可以持续迭代。’”
2.1. 如何组织海量的信息
你可能可以想象得到，一个异步的工作文化和对文档的痴迷，会创造出海量的长文件记录。为了使积累的知识易于管理和获取，有一个组织策略是很重要的。否则，你就会有很多很多的无主文件，没有人花时间去审查或参考，因为它们根本找不到。
在卡卡尔之前的初创公司 Freckle，他们尝试使用谷歌文档（Google Docs）来管理所有内容。然而，Subscript 走了一条不同的路线，“在谷歌文档，你可以创建并与人分享一个不在任何文件夹或层次结构中的文档。这意味着很多东西可能随后就会消失不见，让你再也找不到它。”卡卡尔更喜欢像 Confluence 或 Notion 这样的解决方案，它们加强了层次结构，以便将来你可以轻松地找到文件。
因此，当 Subscript 的人员进入文档中心时，会发现文档分成了不同的部分，比如目标和计划、产品和设计、客户成功、进入市场、文化、团队、工程、一般操作和安全等。
每个部分都有存储相关文档的讨论区。你还会发现请求注解（Request For Comments,RFC）或征求意见稿，“我真的很喜欢这个名字，因为它非常明确地说，‘这些不是‘决定’，而是一个半成品中心，我正在寻找其他人的意见。’”
根据部分的不同，还有特定的子类别。例如，在产品和设计中，除了 RFC 之外，还有发现访谈（Discovery Interviews）、功能请求（Feature Requests）和产品-市场契合期刊（Journal of Product Market Fit）。
虽然你可能没有能力彻底改革公司的整个流程，但你可以通过这些简单的策略，来使自己的文件井井有条地进行下去：
跳出谷歌文档的框框。不要害怕偏离舒适的方向，而要尝试一些更有层次的解决方案，看看它们是否能为你解锁额外的组织潜力。
边讨论，边记录。如果你希望在事后记录事情，那么大概率你就不会记录了。所以，相反，在做重大决定时，把记录作为第一步。然后，随着事情的进展更新文档，让文档成为这个过程的副产品。
让整个团队为之努力。考虑一下如何记录构思和讨论阶段，以确保团队的参与。
2.2. “重文档”文化中的目标设定
卡卡尔警告说：“OKRs 是一个听起来非常简单的工具，但实际执行起来可能相当困难，而且差别很大。”
Subscript 的方法是保持简单。在 Subscript，我们不会开一个小时的月度全员会议来讨论阶段性目标，而是会把 OKRs 放在一份实时文件和一个15分钟的每周预录视频中。卡卡尔说：“人们会对视频和文件进行评论，在我看来，这比全员会议要强大得多，因为你可以更频繁地参与讨论，我认为这是非常重要的。”
以下是工作原理：
保持简单：“我们每月的 OKRs 通常只有一个，也有时是两个目标，每个目标只有 2-3 个关键结果。专注真的很重要。”
设定背景。“每周，我或团队中的另一名成员，都会为本周录制一段设定背景的视频。这个视频基本上表达的是，‘这是我们的目标，这是我们的 OKRs，这是我们迄今为止取得的进展。然后我们会列出‘这是本周的一系列想法，可能会帮助我们朝着这些目标前进。’”
分享想法，而不是指令。“我们的想法不是‘做 X、Y、Z’，而是‘问题 A、问题 B 和问题 C 是我们前进道路上的障碍。”
收集反思，在整个组织范围内分享。“反思可以是任何东西，包括我们取得的一场伟大的胜利，这是一件值得共同庆祝的事情。也可能是有人说，“我真的快被通知淹没了。’在接下来一周的视频中，我们将挑选一些对每个人来说最有意义的反思，并以此为契机进行更深入的讨论，而且这显然可以是以异步方式进行的。”
三. 支柱 3：把招聘当作一项细分的工作
卡卡尔说，在 Subscript 公司，每个人都能得到“不加修饰的真相”，这家初创公司的运作完全透明。这种风格往往被行政领导层所回避，因为他们担心报告负面信息会打击员工的积极性。但如果你想让员工自主运作，他们就需要了解全貌。
在 Subscript 公司，透明度意味着重大决定是在公开的文件中做出的，任何人都可以查阅。OKRs 的稿件是公开的，所以任何人都可以发表意见。好消息和坏消息都是公开讨论的，所以没有什么是秘密。卡卡尔说：“技术上只涉及两个人的对话仍也在 Slack 的公共频道中进行，这样每个人都可以看到决策是如何做出的，并有可能参与进来，或在以后参考这些决策。”
如果你把人们当做成年人，他们就会像成年人一样行事，如果你不把他们当做成年人，那么，他们的就会等着你的指示。
卡卡尔说，通过信任每个人，让他们知道旅程中积极和消极的发展，你是在向整个公司传达：“你是这段旅程的重要组成部分，就像这里的其他人一样，你可以做出重大贡献。”
在实践中，这是信任正确的团队和正确的人，来处理正确的任务。下面是一个关于这种对话的例子：
明确你想要实现的目标。“我们正在努力使产品适应市场，如果产品与市场契合了，那么我们就达成了目标。”
提供必要的背景。“这是现有的数据，似乎最好的策略是 X、Y 和 Z。”
收集反馈。“你怎么看？”你的逻辑缺失哪些信息？让我们把所有的信息都拿出来，然后集体达成一致。”
赋予员工权力。“请找出你认为在你的角色中有意义的事情，以帮助整个团队在战略上取得成功，这将帮助我们实现产品与市场的匹配。”
其结果是，每个人都觉得自己是有用的，因为他们确实是有用的。
但是，如果不重新思考你的招聘理念，你就无法实现这个结果。卡卡尔说：“如果每个人都能自己做决定，那么你就必须确保你雇佣的人能够做出这些决定。”
3.1. 有时候，你需要让候选人意识到你的公司不适合他们
这里的目标不是广撒网。事实上，为了打造独特的企业文化，卡卡尔将招聘视为一种细分活动，类似于产品与市场的匹配。“把你的公司和文化看成是你的员工所体验的产品。你需要的人是对你所提供的产品感兴趣的人。我们提供的是非常具体的细分市场。”卡卡尔说：“实际上，很多人在面试 Subscript 时都会说，‘很抱歉，实际上，这个职位不适合我。甚至还有一个“反向推销”的面试步骤，Subscript 的联合创始人米歇尔·李（Michelle Lee）会坐下来与应聘者交谈，了解他们是否确定自己适合这种不同寻常的文化。
那么，Subscript 在招聘时看重的是什么呢？是这样的人：
真正在意管理自己的时间表。
非常善于激励自己。
对模糊性决定的和自己做决定感到很舒服。
非常擅长以异步的方式沟通（书面或视频）。
看完这些条件之后，你对他们可以摒弃的限制也很清楚了。他们并不局限于雇佣这些人：
住在旧金山或愿意搬到旧金山。
要求全职在办公室工作。
愿意在某个特定时间起床参加全体员工会议。
3.2. 在自主文化下进行招聘
那么，你如何在面试中贯彻自主文化呢？对于 Subscript 来说，面试者需要具备适合职位的正确技能，而且可以就“自己正在做什么以及为什么这么做”进行良好的沟通。
以他们招聘工程师的面试过程为例。这个过程首先是提出一个问题，并让候选人录制一段异步视频，在视频中候选人需要讲述他们的想法和达成的解决方案。他们要看的是，工程师是否提前计划，是否能沟通他们的计划，是否能自如地完成工作并在镜头前讲述。清晰的沟通技巧与干净的代码一样重要。
接下来，工程师候选人会被要求模拟一个真实的工作环境，并与其他人合作。如果候选人专注于后端，那么他们的工作就是展示如何与从事前端工作的人合作，“你的工作是创建文档，帮助负责另一半功能的人知道该做什么以及如何做，”卡卡尔说。
卡卡尔说，通过这个试验配对项目，他们能够观察到：
他们如何沟通。他们是否有更多的交流？他们会不会精简自己所分享的信息？
他们是否考虑周全。他们会考虑队友的需求吗？他们是否会以一种易于理解的方式提供信息？
他们有多深入。他们是否提供了过多的信息？他们是否分享了队友实现目标所需的所有知识？他们是否完全透明？
他们是否对需求进行预测。他们是否有一个时间表来帮助他们在最后期限前完成任务？他们是否以最方便的方式为队友整理交付成果？
即使面试官在整个面试过程中对候选者进行了异步测试，但一旦新员工加入 Subscript，老员工仍然需要帮助他们适应一种新的工作方式。因为这对那些习惯了传统同步、高度监控的工作环境的人来说是一个重大转变。“会出现一些问题，比如，‘你说我没有被分配到一张工单是什么意思？ 你说我可以做任何事情是什么意思？’当你花了10年或20年时间做相反的事情时，这可能很难做到。”卡卡尔说。
但在克服了最初的心理障碍，了解了更多关于 Subscript 运作的背景知识后，卡卡尔说，接受就变得很容易了，“一旦他们完成了过渡，就会感到非常自由。但一开始可能会感到有点不舒服。”
四. 总结：异步的优势
虽然不管是初创公司还是大公司，重会议的文化都是大多数公司的默认做法，但异步沟通也有很大的优势。在异步沟通中，员工会有很大的灵活性和自主性，你可能会有意想不到的收获。同时，公司需要对决策过程进行记录，因为其他人可能没有足够的背景知识。
最后，卡卡尔也指出，一个异步的、自主的工作场所可能并不适合每个人。“有些人在‘同步或异步孰优孰坏’的问题上与我持完全相反的观点，他们中的许多人比我聪明得多。我不认为一个人是对的，另一个人是错的。在这件事上可以有多种正确答案。”他说。
对于创始人来说，问题是：你想在什么样的公司工作？“这是成为创始人最爽的事情之一：你可以创建出自己想要的公司。”
译者：Jane
标签：
